Press "Enter" to skip to content

Takımların Takımı


Büyük firmaların birçoğu günümüzde hiç olmadığı kadar girişim firmalarının tehditi altında. Nereden geldiği belli olmayan bir girişim firması bir anda büyük firmanın elindeki pazar payını kapabildiği gibi tamamen ayrı bir pazar oluşturarak büyük firmanın yaptığı işi gereksiz kılabilir. Mesela Whatsapp telekom operatörlerinin hem elinden epeyce bir pazar payı aldı hem de kendine yepyeni bir pazar oluşturdu.

Girişim firmalarının en önemli özelliği ufak takımlar halinde çalışmaları ve değişik şartlara çok hızlı şekilde ayak uydurabilmeleri. Yerleşmiş firmalar ise hantallar çünkü sahada olan bir değişikliği anlamaları ve cevap vermeleri günler, aylar veya yıllar sürebiliyor. İş işten geçtikten sonra sorunu anlamanın veya cevap vermenin bir manası olmuyor. Yâni girişim firmalarının en önemli gücü yönetim kabiliyeti. Hızlı ve değişken olan girişim firmaları kullanım maliyeti neredeyse sıfır olan teknoloji sayesinde önümüzdeki yıllarda çok önemli işler çıkaracağa benziyor ve bu süreçte bir sürü büyük firmanın canı da yanacağa benziyor.

Team of Teams yönetimsel yâni işletme açısından büyük ve girişim firmalarını net ve kapsamlı bir şekilde inceleyen okuduğum en iyi yönetim kitaplarından biri.  Onun için bu uzun kitap tanıtımını sabırla okuyacağınızı umut ediyorum.

Kitabın yazarı Stanley McChrystal ABD’nin son dönemdeki en meşhur generallerinden biri. Afganistan’da Türkiye’nin bir süre önderliğini yaptığı ISAF’ın başında olan McChrystal ondan sonra da Irak’ta birleşik özel kuvvetlerin başındaydı. Ama birçok general ordudan emekli olmasına rağmen McChrystal’in çalışmasını duymamızın iki sebebi var:

Birincisi hali hazırda Yale Üniversitesinde öğretim görevliliğine devam ediyor ve ordudaki tecrübelerine dayanarak iş dünyası için kitaplar yazıyor. Ordudaki tecrübeler hayat ve ölüm meselesi olduğu için tecrübeleri iyice kanıksadığından şüphe yok. Yani elini ve başını taş altına koyarak edindiği tecrübeleri paylaşıyor.

İkinci sebep ise Rolling Stone dergisinde Başkan yardımcısı Joe Biden ve diğer hükümet çalışanlarını eleştirince Obama tarafından görevden alınması. Daha sonra bu yorumları için özür dilese de demek ki bir ara epeyce kontrolü elinde tutmuş veya tuttuğunu hissetmiş!

Yazdıklarımın büyük çoğunluğu direkt kitaptan geliyor ama arada sırada bizden örnekler de görebilirsiniz.

İyi okumalar

 

Yeni Bir Savaş

ABD Irak’ta El Kaide’ye karşı savaşırken iyice afallamış çünkü daha önce hiç karşılaşmadıkları türde bir savaş türü ile karşılaşmışlar. Düşmanın merkezi gücü yok, herkes veya her ufak takım kafasına göre takılıyor ve çok zalim ama kuvvetli etki yapıyorlar.

İş dünyası için örnek vermek gerekirse, bir Fortune 500 firması bir girişime karşı savaşıyor. Girişim firmasının rakip olmak için internet bağlantısı ve iyi bir takımdan başka bir şeye ihtiyacı yok. Büyük firma verimliliğe yoğunlaşmışken girişim firması İnternet ağı tipi yapısıyla gayet etkin bir şekilde hareket ediyor ve büyük firmayı çok zora sokuyor. Yâni girişim firmasının teknolojik değil de bir yönetim avantajı var. Ama ne? Cevabı 100 yıl geriye gidiyor.

Frederick Taylor ve Verimlilik

Frederick Taylor’ın ismini daha önce duymuş olabilirsiniz. Yönetim dünyasında verimliliği ve sonucu olarak üretkenliği kavramsallaştırması ile biliniyor. Bir yandan da işçilere ettiği sert cümleleri için epeyce de eleştirilmiştir:  “Kaslarınız ve teknik gücünüz için buradasınız. Düşünmek için para almıyorsunuz”. Böyle kötü laflar etmesine rağmen Taylor bir optimizasyon ustası.

Taylor çelik üretimini öyle bir optimize etmiş ki endüstri genelinde dakikada 3 metre çelik üretiliyormuş, Taylor’ın işlettiği fabrika ise dakikada 17 metre üretiyormuş. Üretim verimini endüstri standardına göre 5-6 kat artırmış. Bunu duyunca tabii ki kimse inanmamış ama Paris’te endüstri fuarında çelik fabrikasının ufak bir örneğini yapıp bu kadar verimli çelik ürettiğini gösterince insanlar gözlerine inanmışlar. Böylece bütün dünyada tahmin edilebilir, verimli üretkenlik faaliyetleri gelişti.

Bu verimliliğe ulaşmak için çelik üretim sistemini baştan aşağı incelemiş ve sistemin farklı görevler yapan parçalara bölmüş. Bu parçaları tek tek optimize ettikten sonra işçilerin kafaları hiç karışmasın diye yapılacak işi en ince ayrıntısına kadar belirtmiş.

Taylor’ın üretkenlik kavramı öyle bir hayatımıza oturmuş ki 20. yüzyılda neredeyse bütün üretim faaliyetleri Taylor’ın başlattığı yoldan gitti. Ünlü Peter Drucker diyor ki Taylor, Freud ve Darwin ile birlikte anılmalıdır ve hatta ekliyor, eğer ABD’de Taylor olmasaydı ABD 2. Dünya savaşını kazanamayabilirdi.

Taylor’ın sistemi 20. yüzyıl için mucizeler yapmış olsa bile 21. yüzyılda tıkanıyor çünkü artık internet teknolojileri sayesinde karmaşık sistemlerde yaşamaya başladık.

Karmaşık Sistemler

Kelebeğin kanat çırpma etkisinin çok mühim olabileceğini Edward Lorenz’in çalışmaları ile muhtemelen daha önce duymuşsunuzdur. Mesela Afrika’da bir kelebeğin kanat çırpışı ABD’de bir fırtına oluşmasını sağlayabilir. Ama tabii ki bu tek olasılık değil, kanat çırpışı oluşacak bir fırtınayı engelleyebilir veya bir fırtına ile ilgili hiçbir şey yapmayabilir.

Hava sistemi o kadar karmaşık ki bir kelebek kanat çırpınca ne sonuç oluşturacağını bilmiyoruz. Etrafımızda tabii ki o anda birşey olmuyor ama belki 1 saat, 1 gün veya 10 yıl sonra etrafımızda veya başka bir yerde oluşacak bir olayın tetikleyicisi olmuş olabilir bu çırpış.

Bu sistem karmaşıklığı bir motorun karmaşıklığı gibi değil, motorun parçalarını, neyin ne yaptığını bilebiliriz çünkü en fazla binlerce etkileşim vardır. Ama hava sistemi içinde öyle çok etkileşim var ki, bir çırpış bir sürü şeyin dengesini değiştirebiliyor.

Karmaşık sistemler anlaşılamayacağı için yapılan işler çok kötü sonuçlar doğurabiliyor. Bunlara bir örnek Avustralya’da şeker pancarlarındaki böcekleri yemeleri için doğaya sanılan 200 küsür kurbağa. Şu anda bu kurbağaların sayısı 200 milyona gelmiş durumda ve her sene 60 km doğudan batıya doğru ilerliyorlar. Onun için bir başka ülkeye girerken bavullarınızı didik yapıyorlar ki bir hastalık gelmesin. Ekosistemler (doğa olabilir, dünya ve ülke ekonomisi olabilir) öyle karmaşık ki, bir makine gibi onları görmek çok tehlikeli bir yanılgı.

Niye Karmaşık Sistemler Algısı Şimdi Daha Öne Çıktı?

Yıllardan beri kelebek etkisi biliniyor da niye şimdi günümüz toplumlarında etkili olabiliyor? Bunun cevabı teknolojide saklı çünkü teknoloji ile herkes artık birbirine anında bağlı durumda ve böylece etkileşimlerin sayısı ve sıklığı belki de milyonlarca kez artmış durumda. Eskiden mahallenizde bir olay olsa sadece mahallede bilinirdi ama şimdi milyarlar görebilir. O milyarlardan birisi ondan esinlenebilir ve başka birşey yapabilir ve o da başka birşeyi etkileyebilir.

Kitapta buna örnek olarak Tunus’ta kendini yakan Mohamed Bouazizi veriliyor. Devleti protesto etmek için kendi canına kıyan Bouazizi’nin vefatından 4 ay sonra çıkan olaylarda 2500 km uzaklıktaki Mısır’da Hüsnü Mübarek devrildi. Artık herkes birbiri ile epeyce bir bağlı ve bu bağlar iyi veya kötü fikirleri çok hızlı ve etkin şekilde yayabiliyor. Karmaşık sistemde neyin neyi ve ne kadar hızlı bir şekilde etkileyeceğini bilmek mümkün değil.

Şahsen şunu da diyebilirim: dünyamız, dünyadaki ekosistemler bir karmaşık sistem ve binlerce yılda oluşmuş durumdalar. İklim değişimi olsun, hayvanların ve bitkilerin doğalarının bozulması olsun, insanoğlu olarak son 200 yüzyılda çok iyi bir sınav vermediğimiz aşikar. 200 yıl diyorum çünkü son 200 yılda bu ekosistemleri iyice bozma gücüne sahip olduk. Yalnız son 20 yıldır bir başka karmaşık sistem olan İnternet hayatımıza girdi. Bu karmaşık sistemde her şeyin birbirine bağlı olduğunu, yanlış yapılan birşeyin inanılmaz kötü sonuçlar doğurabildiğine şahit oluyoruz. Belki insanlık olarak hayatımıza girmiş olan İnternet karmaşık sistemi dünyamızın diğer karmaşık sistemlerini anlamamıza ve daha dikkatli davranmamıza yol açar.

Büyük Veri İşe Yaramıyor

ABD ordusu en gelişmiş teknoloji ve en gelişmiş beyinlerle donatılmıştı ama hâlâ ne zaman bir saldırı olacağını belirliyemiyorlar çünkü bu mümkün değil. Veri ile karmaşık olayların nasıl oluştuğunu anlayabiliriz ama nerede ne zaman ne olacağı bilinemez.

Büyük veri belli alanlarda verimi arttırmak için kullanılabilir ama karmaşık sistemlerde, yani hayatta, neyin ne zaman olacağını tahmin etmek için pek bir işe yaramıyor. Bugün, bu ay, bu yıl ne olacağını kim tahmin edebilir ki?

Taylor Sisteminin Tıkanması

Stanley McChrystal’e göre Taylor 2004 yılında Irak’taki ABD ordusunu görse muazzam verimlilikle çalışan bir kurum görecekti. Çok hızlı hareket ediliyor, çok düzenli şekilde lojistik işleri hallediliyor vs. Bu, başarı için yeterli değildi, çünkü karşı tarafta verimliliğe belki de hiç önem vermeyen, çok az eğitimli ama Internet’ten toplayacağı bilgilerle ve arkadaşlarıyla beraber her an büyük zarar oluşturacak bir güç vardı. Şartlara göre hemen fikirlerini değiştirip farklı bir plan uygulayabiliyorlardı.

Yani Taylor’ın verimli sistemine karşı değişen şartlara göre anında adapte olan bir sistem vardı ve değişen sistem kazanıyordu. Taylor sistemi çok verimli olabilir ama doğru yönde ilerlemezse bu hiçbir işe yaramıyor. Karmaşık sistemlerde artık öngörme mümkün olmadığı için önemi olan ayak uydurma oluyor, verimlilik değil.

Yâni yapının şartlara hızlı şekilde ayak uydurması olması lâzım. Değişen şartlara en hızlı şekilde ayak uyduran yapı ise takımdır.

Takım

Bir takım içindeki en önemli bağ şüphesiz güven. Eğer siz takım arkadaşlarınıza güveniyorsanız (askeriyede bu canınızı emanet etmekle oluyor), onlar size güveniyorlarsa ve uzun süre beraber çalışmış iseniz; çok zorlu görevleri değişen şartlar altında başarabilirsiniz.

Bir Galatasaraylı olarak burada UEFA kupasının alındığı 2000 yılından bir örnek vereyim. Kupayı kazanan takımda, birkaç ek futbolcul dışında herkes en azından 4 yıldır beraber oynuyorlardı. Saha içinde onbinlerce farklı durum olacağı için kimin ne yapacağını söylemek (adım adım görevler) vermek imkansızdı. Ama takım arkadaşları arasında yıllar boyunca oluşan güven sayesinde takımdakiler birlikte her değişen duruma anında cevap verebiliyorlardı.

Tabii ki Galatasaraylı futbolcular gayet iyi oyunculardı, teknikleri yüksekti ama rakipleri onlardan aşağı kalmıyordu. Bazen Galatasaray şanslıydı ama sadece şans kupayı kazandırtmadı. Takım olabildiği için Galatasaray o kupayı kazandı. Teknik direktörün görevi tek tek yapılacak işleri söylemek yerine amacı belirlemek ve herkesin bu amaca ulaşması için gerekli ortamı oluşturmaktı.

Taylor tipi yapılarda merkez karar verirken takım tipi yapılarda kararları anlık olarak takım oyuncuları veriyor. Takım oyuncularının arasındaki oluşmuş güven bağı ve amacı bilmeleri duruma göre değişiklikler yapmalarını mümkün kılıyor. Strateji plan değil, strateji yapının ta kendisi oluyor.

Takım Olarak Çalışamamanın Bedeli

1978 yılında United Havayollarının 173 Nolu uçuşu Denver’dan Portland’a doğru gidiyordu. İnişe geçerken iniş takımı sensöründe bir sorun çıktı. Pilot bunu inceledi, ondan sonra gayet sakin şekilde sorunu bulmaya çalıştı. Bütün prosedürlere odaklanarak sorunu bulmak için epeyce bir uğraştı ama sorunu bulamadı. Uçuş takımlarının açık olduğunu anladıktan sonra inecekken normal prosedürlere uyarak gayet sakin şekilde başka bir uçağa yol verdi ve sonra bir başkasına. Ondan sonra prosedürlere uyarak tekrar kontrölleri yaptı ve inişe geçti. Yalnız inişe geçerken uçağın yakıtı bittiği için uçak havalimanına gelemeden yere iniş yaptı ve 8 kişi hayatını kaybetti.

Uçağın pilotu 20,000 saat uçuş yapmıştı ve kullandığı DC-8’de 5000 saat uçuş yapmıştı. Uçak daha yeni bakımdan çıkmıştı ama bütün bunlara rağmen çok basit ama önemli bir sebep olan yakıtın bitmesi yüzünden uçak düşmüştü. Uçuş konuşmalarına bakınca uçuş mühendisinin en az 3 kez yakıtın düştüğünü belirttiğini duyabiliyoruz ve en son olarak 3 dakika içinde yakıt bitecek dediğini duyuyoruz. Ama kaptan pilot bunları duymamıştı çünkü diğer prosedürleri doğru yapmaya o kadar odaklanmıştı ki uçuş mühendisini hiç duymadı.

Kazadan sonra NASA’nın da bulunduğu bir kurum araştırma yapınca uçak kazalarının %70’nin insan hatasından kaynaklandığı ortaya çıktı. Uçaklar teknik olarak daha güvenliydi ama insanlar daha fazla hata yapmaya başlamışlardı. Çünkü sistem artık öyle bir karmaşık hale gelmişti ki uçağın komuta merkezi, yâni kaptan pilot, tek başına her şeyi kontrol edip emir veremiyordu. Sorun bir yönetim sorunuydu.

Bu kazaya cevap olarak şöyle bir şey yapılabilirdi. Yeni bir prosedür oluşturulur, yakıt sayacı takip edilir ve binlerce prosedürün üzerine bir prosedür daha eklenebilirdi. Ama bundan sonra oluşacak bilinmeyen bir hatanın önüne geçmeyecekti çünkü komuta merkezi gene her şeyi halletmeye çalışacaktı.

Peki, ne mi yapıldı? Bugün de kullanılan Kokpit Kaynak Yönetimi programı başlatıldı. Bu programın amacı kokpit içi kişiler arası iletişimi, önderlik ve karar verme mekanizmasını geliştirmek ve sorunlara takım olarak müdahele etme imkanını sağlamak . Aşağıda wikipedia’dan aldığım bu programdaki bir örnek iletişimi görebilirsiniz:
Konuşmaya başlama: Kişiye dikkatini çekeceği şekilde hitap edin. “Hey Kaptan”, “Pilot bey”, “Hakan”
Endişenizi söyleyin: “Benzinin bitmesinden endişeleniyorum” gibi duygunuzu apaçık ortaya koyun
Sorunu gördüğünüz gibi söyleyin:  “Yakıt sayacına göre sadece 30 dakikamız var”
Çözümü söyleyin: “Başka bir havalimanına inelim ve tekrar yakıt alalım”
Anlaştığınızı teyit edin: “Bu sizce uygun mudur Kaptan?”

Bu programla beraber insan kaynaklı hatalar inmiş durumda çünkü bütün takım sürece anında müdahil olabiliyor ve anlık değişen şartlara adapte olabiliyor.

Takımların Takımı

İçinde güven olan ve amaçları belli olan takımlar muazzam işler başarabiliyor. 55 kişiyle 19 Milyar dolar’a satılan Whatsapp’tan, sıfırdan 100’lerce milyar dolar değere 10 yıldan az zamanda gelen Facebook’a kadar birçok girişim firması takım ile muazzam işlerin yapılabileceğinin göstergesi.

Peki takım 10,20 hatta 55 kişi iken işler tamam da, daha büyük olunca takımların sağladığı duruma göre adapte olma avantajına ne oluyor? 1000, 2000 belki de 10,000 lerce kişilik bir kurum nasıl yönetilsin ki hem takımın getirdiği avantajı kaybolmasın hem de büyüklüğün getirdiği kaynaklardan yararlanılmaya devam edilsin? Bir başka deyişle takımlar arası ortak bir bilinç nasıl oluşturulabilir?

Takımların takımı kavramı burada ortaya çıkıyor. Büyük bir takım kelimesi yerine takımların takımı olarak adlandırmanın bir manası var. Hem her takım kendi kararını kendi durumuna göre verip duruma adapte olacak. Hem de takımların takımının amacına ve kaynaklarına katkıda bulunacak veya bu kaynaklardan faydalanacak.  Yâni hem takımlar hem de takımların takımı ortak bir bilinçle hareket edecek.

Bu kulağa basit gelse de aslında çok zor bir yönetim işi çünkü takımlar doğası gereği takım dışındakilere hiç güvenmiyor ve hatta uzak durmaya bile çalışıyor. Birçok takımın bulunduğu bir kurumda her takım takır takır çalışsa bile beraber düzgün şekilde çalışılmazsa takımların takımının çıktısı çok etkin olmayacaktır. Önemli olan her takımın verimli olması değil, önemli olan bir sistem olarak etkin olmak.

Buna örnek olarak bir arabayı düşünebiliriz. Arabanın çok verimli bir motoru olabilir, son teknoloji tekerlekleri olabilir, camları olabilir ama bunlar birlikte çalışmazlarsa araba bir yana gitmez. Bütün sistem aynı amaç uğrunda çalışacak ki araba gitmesi noktaya doğru gitsin.

Takımların Takımına Doğru – Dibine kadar bilgi paylaşımı

Takımların takımının etkin bir şekilde çalışmasını engelleyen sorunlardan bir tanesi bilgi paylaşımının kısıtlı olması. Takım içinde güvendiğiniz arkadaşlarınızla her şeyi paylaşabiliyorsunuz ama takım dışındakilerle birşey paylaşmıyorsunuz.

Taylor tipi yapılarda ise merkezdeki bir insan ya da komite hangi bilginin hangi kurumla paylaşılacağını belirliyor (need to know basis). Yalnız buradaki sorun şu, merkezdeki insanın veya komitenin kimin ne zaman ne bileceğini bilmesine imkan yok çünkü sahadaki şartlar sürekli olarak değişiyor. Bir başka deyişle herkes sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmeli ki ona göre kendi görevini şekillendirsin. Örnek olarak kendi takımınızın görev alanında yapacağınız 5 dakikalık ilave iş bütün sistemde yüzlerce saat tasarrufa yol açabilir ama bunu bilmenin tek yolu sistemin bir bütün olarak nasıl çalıştığını bilmek.

Sistemin nasıl çalıştığını bilmenin yolu ise bilgi paylaşımından geçiyor. Yalnız bu öyle bir bilgi paylaşımı ki çok çok çok istisnai olmadığı sürece bütün bilgiler paylaşılıyor. Stanley McChrystal telefon görüşmelerinin neredeyse hepsini hoparlörde yapıyormuş ki konuşmayı duyan insanlar hem bilgilensin hem de icabında konuşmaya katkıda bulunsun.

Peki kimle mi paylaşılıyor bu bilgileri? Kitaptaki örnekte bir ara günlük toplantılarda farklı farklı kurumlardan 7000 kişi bu bilgilere erişebiliyormuş. Bunun endüstriden örneği ise Stripe firması. Kurucularının söylediğine göre stajyerler dahil herkes her e-mailin kopyasını görüyormuş.  Niye mi? Çünkü o stajyerin işini düzgün yapması için sistemin ne yaptığını bilmesi lâzım ve bunun yolu da dibine kadar bilgi paylaşımı.

Tutsak İkilemi

Tutsak ikilemini duymuşsunuzdur. Polis hırsızlık yapmış iki zanlıyı gözaltına alıyor. Zanlıları ayrı odalarda sorguya çeken polis, zanlılara 2 seçenek veriyor. Ya inkâr et ya da itiraf et. Bu toplamda 4 sonuca tekabül ediyor :
1) 1. zanlı itiraf eder, ikinci zanlı inkâr ederse, 1. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 2. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
2) 2. zanlı itiraf eder, birinci zanlı inkâr ederse, 2. zanlı 1 yıl hapis yiyor, 1. zanlı 10 yıl hapis yiyor.
3) İkisi de inkâr ederlerse, ikisi de hiç hapse girmiyor.
4) İkisi de itiraf ederlerse, ikisi de 5 yıl hapis yiyor.

Aslında zanlılar için en iyi seçenek ikisinin de inkâr etmesi ama aralarında iletişim olmadığı için bunu konuşamıyorlar ve muhtemelen ikisi de itiraf ediyor.

Rekabet bazen en iyi sonucu doğurabildiği gibi bazen de beraber hareket etmek en iyi sonucu doğurabiliyor. Takımların takımında amaç beraber hareket etmek çünkü edilmezse sonuç herkes için daha kötü oluyor. Beraber hareket etmenin şartıda mümkün olduğunca çok bilgi paylaşmak.

Wikileaks ve Snowden

Bilgi paylaşımı ile ilgili bir ufak not eklemek gerekiyor.  Paylaşımın en büyük riski kurumdaki herhangi birinin bu bilgileri alıp bir yerlere verebilmesi. Wikileaks’te rütbesi düşük bir asker yüzbinlerce dokümana erişebildi ve bunları CD’lere kaydetti. Bunun dışında Snowden da birçok belgeye erişti ve bunları yayınladı. Yâni kurumunuzdaki herhangi birisi bütün kritik verilere ulaşabiliyor.

McChrystal’in bu konudaki tutumu ise şöyle: wikileaks gibi büyük bir skandal olsa bile kurumunuzda çalışan herkes bu verilere ulaşabilmeli çünkü ulaşamazsa sistemi anlamadığı için kişilerin çalışmasının bir manası olmayabilir. Tabii ki böyle sorunlara engellemek için önlemler alınabilir, anlaşmalar imzalanabilir ama bilgi paylaşılmalı.

Bir diğer söyleyişle bilgi paylaşmanın faydası oluşacak risklerin zararlarından çok çok daha fazla.

Takımlar Arası Etkileşim

Diğer takımlarla iletişim sizin takımınızdaki bir kişi üstünden olur. Buradaki kritik nokta iletişimi gerçekleştiren kişi sizin amacınızı anlamada, diğer takımınınkini hızlıca kavramada ve iletişimi yönetmede ne kadar iyi ise diğer takımdan o kadar çok yararlanabilirsiniz. Yani en iyi takım çalışanlarınızın bu temas noktası olabilirler çünkü bu etlkileşime ne kadar çok verirseniz o kadar çok geri alırsınız.

Madem ki en iyi takım arkadaşınızlarından birini başka ekiplerle temas için ayırdınız, o zaman onun görevini yapması için kaynaklarınızı yönlendirmeniz lâzım. Neye ihtiyacı varsa karşılayın ki, temasta olduğu takım ile en etkin şekilde iletişimde bulunsun böylece bilgi alışverişi sık sık ve yoğunlukla olsun.

Karar Merciinin Kayması – Dağıtılmış İcra Gücü

Takımların takımındaki herkes dibine kadar bilgi paylaşımı ve güven sayesinde her şeyi görebiliyor ve kendi davranışlarının sistemi nasıl etkileyeceğini biliyor. Yalnız kişiler karar vermek için hâlâ üstlerine gitmek ve onlardan onay almak zorunda kalabilir.

Bu iki tane sorun ortaya çıkartıyor:

  • Karar merciine sürekli olarak yapılacak işler için onay gittiği için karar merciinde onay gecikmesi yaşanabilir. Bir şeyi anında yapmanız gerekirken karar merciinden onay almayı bekleyebilirsiniz.
  • Siz zaten sahada olduğunuz için ve sistemi görebildiğiniz için muhtemelen karar merciinden daha iyi bir karar vereceksiniz.

Kurumunuzdakiler önerilerinin çoğunu kendileri karar verip uygulayabilmeliler. Böylece karar verdikleri şeyin başarıya ulaşması için daha da bir o karara odaklanırlar.

Karar merciinin merkezden sahaya ya da uçlara kaymasının tabii ki zararı olabilir ama bunun sınırı basit bir şekilde çizilebilir: “Gayri ahlaki ve suç olmadığı sürece istediğin kararı ver” Veya ABD’nin meşhur mağaza zinciri Nordstorm’da çalışanlara dendiği gibi “İyi muhakeme yapın”. Bir başka deyişle dibine kadar bilgi paylaşımı ile oluşan ortak bilinç sayesinde sahadaki ya da uç noktalardaki kişiler doğru kararı vereceklerdir.

Bu, kararların sonuçlarının takip edilmeyeceği manasına gelmiyor ama belli zaman aralığı içinde kararı vermesi gereken kimse o kararı vermeli. Ondan sonra o kararları inceler, karar verme süreçlerini herkesle paylaşabilirsiniz ama günün sonunda kararı verecek olan sahadaki ya da uç noktadaki insanlar olacaktır, merkezi bir karar mercii değil.

Satranç Ustasından Bahçıvana

İngilizlerin Lord Nelson’ı Trafalgar Muharebesinde Napolyon’un kuvvetlerine karşıydı. İngilizlerin 33 gemisine karşın Fransızların ve İspanyolların toplam 41 gemisi vardı. İngiliz kuvvetleri başa baş galip gelemeyeceklerini bildikleri için Napolyon gemilerinin yanlarına yanaşıp savaşmak istediler. Ancak bunu yapabilmeleri için her geminin kumandanın kendi başına hareket etmesi gerekiyordu. İngilizler bu konuda şanslıydı çünkü Lord Nelson diğer gemi kaptanları ile öyle bir ilişki kurmuştu ki, her kaptan ortak bilince sahipti ve kendi başlarına iş yapma kuvveti vardı. Savaşın hemen başında Lord Nelson’ın gemisi top atışına maruz kaldı ve Lord Nelson omuzundan ölümcül şekilde yaralandı. Ancak ortak bilince ve icra kuvvetine sahip diğer kaptanlar kendi başlarına savaşa devam ettiler. Lord Nelson yaralandıktan 3 saat sonra öldü ama ölmeden önce İngilizlerin hiçbir gemi kaybı vermeden Napolyon’un 22 gemisini batırdıklarını ve 100 yıllık okyanuslardaki İngiliz hakimiyetini başlattıklarını gördü.

Satranç ustaları bütün bilgilere hakim olup belli kurallar çerçevesinde oyunu oynarlar ama karmaşık dünyada ne piyonların yeri belli, ne oynama sıraları belli ne de kurallar belli. Bu karmaşık dünyada yönetimsel olarak yapılacak şey kurumda ortak bilinç oluşturup, sahadaki birimlere icra kuvveti vererek sahadakilerin duruma göre ayak uydurmalarını mümkün kılmak. Bir bahçıvan gibi bitkilerin, çiçeklerin büyüyecekleri ortamı hazırlamak ki onlar kendi başlarına büyüsünler ve değişik şartlara ayak uydursunlar.

Kitabın Sonu

McChrystal kitabını şöyle bitiriyor: 2003 yılında teknolojik güç olarak El Kaide’den çok daha kuvvetli olmalarına rağmen yönetimsel olarak çok çok daha gerilerdi. Karşılarındaki bir İnternet ağı gibi merkezi olmayan ve kolaylıkla değişebilen bir yönetim yapısıydı.  ABD ordusunun da Taylor türü yapıdan çıkıp bir İnternet ağı gibi yâni takımların takımı olması gerekiyordu.

Bunu yapmanın iki şartı vardı, birincisi dibine kadar bilgi paylaşımı ile ortak bilinç oluşturmak ve ondan sonra da sahadaki kişilere icra kuvveti vermekti. Bunu yaparken bir önder olarak kendisinin de değişmesi gerekiyordu çünkü bildiği konularda bile sahadakilerin doğru karar vermelerine güvenecekti.

2005 yılına gelindiğındeyse artık İnternet gibi bir yapıya sahip olmuşlardı. Ölçüm olarak 2003 yılında günde 18 operasyon yapabilirken artık 300 operasyon yapabiliyorlardı ve bu operasyonlar çok daha başarılıydı. Karşılarındaki güçten daha hızlı hareket edip daha etkin olabiliyorlardı çünkü takımların takımı olmuşlardı.

Comments are closed.